"Harvard Business Review": Stres pracownika to problem dla całej firmy
Przez dziesięciolecia stres w miejscu pracy był postrzegany przede wszystkim jako indywidualny problem, którym musi zarządzać dział HR, a nie jako systemowe, poważne ryzyko biznesowe, wymagające uwagi kierownictwa. Konsekwencje tej przestarzałej perspektywy pokutują do dziś.
Interia współpracuje z czołowymi redakcjami na świecie. Co piątek w ramach cyklu "Interia Bliżej Świata" publikujemy najciekawsze teksty opiniotwórczych zagranicznych gazet. "Harvard Business Review" jest wiodącym amerykańskim magazynem biznesowym wydawanym przez filię Harvard Business School. Pierwszy numer dwumiesięcznika ukazał się ponad 100 lat temu - w 1922 roku. Czasopismo koncentruje się na strategii, innowacjach i przywództwie, dostarczając spostrzeżeń i porad najlepszych ekspertów biznesowych.
Twierdzimy, że jedną z głównych przyczyn rosnącego poziomu stresu jest ograniczona zdolność firm do pomiaru i ilościowego określenia problemu. Podczas gdy przedsiębiorstwa rygorystycznie mierzą ryzyko finansowe, operacyjne i wizerunkowe, sugerujemy, że równie dobrze byłoby zacząć mierzyć stres i zarządzać nim jako ryzykiem biznesowym.
Wprowadzamy Stress Risk Thermometer (pol. dosł. termometr ryzyka stresu - red.), czyli nowe narzędzie, które pomaga organizacjom w ocenie i śledzeniu ryzyka biznesowego związanego ze stresem. Oferujemy również praktyczne strategie budowania odporności na stres poprzez ustrukturyzowane pomiary, międzyfunkcyjną odpowiedzialność i ukierunkowane interwencje.
Biznes. Ile stres pracowników kosztuje firmę?
W naszym niedawnym badaniu przeprowadzonym na 1005 pełnoetatowych profesjonalistach w branżach o wysokiej intensywności pracy w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii stwierdziliśmy, że wysoki poziom stresu przekłada się na dodatkowe koszty w wysokości 5,3 miliona dolarów rocznie na każdy tysiąc pracowników w firmie.
Nasza analiza wykazała również, że problem stresu pracowników można rozpatrywać w trzech obszarach:
Kontrola kosztów
Z naszych danych wynika, że pracownicy doświadczający wysokiego stresu zgłaszają 2,5 razy więcej roszczeń zdrowotnych niż ich koledzy o niskim poziomie stresu. Stanowi to bezpośrednie obciążenie finansowe dla firm, które ubezpieczają się samodzielnie (ta uwaga znajduje zastosowanie przede wszystkim w warunkach amerykańskiego rynku pracy - przyp. Interia).
Ograniczanie ryzyka
Ponadto 12 proc. pracowników biorących udział w naszym badaniu przyznało się do popełniania błędów, niedotrzymywania terminów lub wybierania tzw. drogi na skróty w sposób, który mógłby stać w sprzeczności z przepisami. Pracownicy narażeni na wysoki stres są do takich działań 11 razy bardziej skłonni.
Trwała wydajność
Nasz dane pokazują, że przewlekły stres obniża produktywność pracowników. Wysoce zestresowani pracownicy biorą osiem razy więcej dni zwolnienia lekarskiego i odchodzą z pracy czterokrotnie częściej niż ich mniej zestresowani koledzy.
Stres w miejscu pracy - jak go zmierzyć?
Pierwszym i prawdopodobnie najważniejszym krokiem w zarządzaniu ryzykiem stresu jest dokładny pomiar stresu we własnej organizacji. Wielu menedżerów mówiło nam, że postrzegają stres jako zbyt subiektywny lub osobisty problem, aby można go było określić ilościowo.
Tradycyjne narzędzia, takie jak ankiety i kontrole pulsu, zazwyczaj rejestrują tylko przebłyski nastrojów. Rzadko łączą również stres z kryteriami biznesowymi, takimi jak produktywność, kontrola kosztów czy ryzyko - a na tym najbardziej zależy kadrze kierowniczej.
Nasz termometr ryzyka stresu zakłada inne podejście. Opracowany jako metoda analizy na potrzeby naszego badania naukowego, zapewnia ustrukturyzowaną, wielopoziomową ocenę stresu pracowników, która umożliwia liderom obranie odpowiedniej strategii interwencji.
Firmy mogą rozpocząć wewnętrzną ocenę ryzyka stresu, zadając pracownikom jedno proste pytanie, takie jak: "Jak często czujesz się zestresowany, niespokojny lub przytłoczony w pracy?" raz na 6-12 miesięcy.
Dane te pozwolą liderom na pogrupowanie pracowników na strefy niskiego, średniego i wysokiego stresu. Przeprowadzanie takiej ankiety powinno się odbyć przy jednoczesnym przestrzeganiu wysokich standardów prywatności, które omówimy szczegółowo poniżej.
Strefa niska: Pracownicy doświadczają niskiego stresu, a ryzyko jego wystąpienia również pozostaje niskie. Zgłaszają, że czują się zestresowani "rzadko" lub "wcale". Działają w zrównoważonym stanie wydajności przy minimalnej podatności na stres. Z naszych badań wynika, że biorą oni mniej dni zwolnienia lekarskiego, składają mniej oświadczeń zdrowotnych i zgłaszają bardziej efektywną współpracę. W naszym badaniu grupa ta stanowiła 14 proc. pracowników, którzy zostali przebadani.
Strefa średnia: Stres jest czasami podwyższony, ale nie do poziomu krytycznego - ryzyko jest więc podwyższone, ale można sobie z nim poradzić. Pracownicy z tej grupy zgłaszają, że "czasami" czują się zestresowani. Chociaż często stres wydaje się produktywny, w uporczywym i umiarkowanym wydaniu - bez odpowiedniej regeneracji - może osłabiać koncentrację, kreatywność i pracę zespołową.
Z biegiem czasu strefa ta prawdopodobnie stanie się źródłem ukrytego ryzyka związanego z wydajnością, charakteryzującego się zwiększoną podatnością na brak zaangażowania, napiętymi relacjami i wyzwaniami związanymi ze zdrowiem pracowników. Z naszych danych wynika, że grupa ta stanowi około 41 proc. siły roboczej.
Strefa wysoka: Stres jest ciągły lub na tyle silny, że dotyka pracowników przewlekle, co zwiększa ryzyko dla firmy. Pracownicy zgłaszają, że czują się zestresowani "często" lub "przez cały czas". W porównaniu z kolegami o niskim poziomie stresu pracownicy ci biorą osiem razy więcej dni chorobowych, są 3,7 razy bardziej skłonni do rozważania odejścia i czterokrotnie bardziej narażeni na brak zaangażowania. Z naszych danych wynika, że grupa ta stanowi około 45 proc. siły roboczej.
Jak poprawić dobrostan psychiczny pracowników? Kilka prostych porad
Firmy mogą przeanalizować, w jaki sposób wspomniane strefy stresu korelują z danymi operacyjnymi, które już śledzą, w tym: z przychodami, wchodzeniem w konflikt z przepisami i satysfakcją klientów.
Wreszcie, działając na podstawie tych spostrzeżeń, firmy mogą wskazać podstawowe czynniki związane ze stresem.
Firma odkryła, że jej menedżerowie doświadczają wyższego poziomu odczuwanego stresu niż inni, ale zgłaszają również wyższą odporność.
Na przykład: jeden z międzynarodowych klientów, z którym współpracowaliśmy, wykorzystał termometr ryzyka stresu, aby ocenić, w jaki sposób różne poziomy stresu odnoszą się do odporności na stres w całej organizacji, w podziale na działy i regiony. Po przeprowadzeniu wstępnej ankiety dotyczącej stresu, przeprowadził ankietę uzupełniającą, w której zadano pytanie: "Jak bardzo jesteś pewny swojej zdolności do skutecznego radzenia sobie ze stresem?", aby ocenić poziom odporności na stres.
Analiza odporności pokazuje, w jaki sposób pracownicy mogą skutecznie odzyskać i utrzymać wydajność w warunkach stresu. Zapewnia również perspektywiczną miarę ryzyka i gotowości, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Firma odkryła, że jej menedżerowie doświadczają wyższego poziomu odczuwanego stresu niż inni, ale zgłaszają również wyższą odporność, co podkreśla znaczenie wyposażenia przyszłych liderów w umiejętności radzenia sobie ze stresem.
Badanie ujawniło także obszary ryzyka w całej firmie, takie jak długotrwały siedzący tryb życia, zmniejszona postrzegana produktywność i brak pewności co do zdolności do radzenia sobie ze stresem. Spostrzeżenia te były udostępniane na spotkaniach zespołu kierowniczego i zaowocowały strategicznymi interwencjami, w tym zaplanowanymi przerwami na ruch i kampanią na rzecz zdrowych nawyków.
Inicjatywy te odnotowały znacznie większe zaangażowanie niż poprzednie działania na rzecz dobrego samopoczucia, przy czym 54 proc. interwencji przyniosło natychmiastową redukcję stresu.
Opierając się na tych spostrzeżeniach, wspólnie opracowaliśmy program kształtowania nawyków dostosowany do potrzeb każdego regionu i działu. Aby zachęcić do regularnego uczestnictwa, stworzyliśmy również centralną tablicę liderów, na której każdorazowo pokazywano, gdy ktoś zdecydował się zaangażować w programy obniżające stres.
Zadanie dla menedżerów. Czas uznać stres pracowników jako problem całej firmy i zacząć działać
W naszym badaniu najskuteczniejsze okazały się organizacje, w których kierownictwo, dział HR, finansów i zarządzania ryzykiem łączyły siły, aby wspólnie pracować nad ograniczaniem stresu i ryzyka - przełamując tradycyjne standardy ochrony, wyposażenia i motywowania swoich pracowników.
Gdy zrozumienie pracowników przez dział HR połączy się z systematyczną analizą, organizacje mogą wypracowywać wyrafinowane podejścia, które śledzą trendy w absencji, wahania wydajności i inne wczesne symptomy braku zaangażowania. Sformalizowanie tej współpracy zapewni analizę stresu razem z ryzykiem finansowym i operacyjnym na poziomie kierownictwa.
Współczesne firmy nie mogą już sobie pozwolić na reagowanie na dane zdarzenia w miarę ich rozwoju. Zamiast tego muszą budować odporność jako swoją długoterminową zdolność, co można osiągnąć zarówno poprzez indywidualne wsparcie, jak i większe projekty.
Pracodawcy powinni regularnie wykorzystywać dane dotyczące stresu w pracy do ponownej oceny przyjętych polityk, praktyk i norm kulturowych.
Odporność to nie program - to system łączący się ze sposobem, w jaki organizacje są zarządzane, jak działają i rozwijają się. Kształtowanie odporności wymaga wspólnego zaangażowania: pracownicy potrzebują wsparcia w budowaniu trwałych nawyków zdrowotnych, a firmy muszą przyjąć na siebie odpowiedzialność za kształtowanie środowisk, które redukują stres i wzmacniają dobrostan psychiczny.
Uważamy, że pracodawcy powinni regularnie wykorzystywać dane dotyczące stresu w pracy do ponownej oceny przyjętych polityk, praktyk i norm kulturowych. Może to pomóc w zapobieganiu sytuacjom, w których stres pracowników staje się chronicznym i kosztownym problemem. Wierzymy, że budując organizacyjną odporność, liderzy mogą zmniejszyć prawdopodobieństwo niepowodzeń, chronić zdrowie pracowników, a nawet uzyskać długoterminową przewagę konkurencyjną.
---
Tekst przetłumaczony z "Harvard Business Review" © 2025 Harvard Business School Publishing Corp. za pośrednictwem The New York Times Licensing. Autorzy: Marion Chomse, Lydia Roos, Reeva Misra i Ashley Whillans
Artykuł dostępny w oryginale na HBR.org
Tłumaczenie: Nina Nowakowska
Tytuł, śródtytuły oraz skróty pochodzą od redakcji
---
