"Harvard Business Review": Ludzie lubią cię bardziej, niż myślisz

Interia rozpoczyna współpracę z "Harvard Business Review" - wiodącym amerykańskim magazynem biznesowym wydawanym przez filię Harvard Business School. Pierwszy numer dwumiesięcznika ukazał się ponad 100 lat temu - w 1922 roku. Czasopismo koncentruje się na strategii, innowacjach i przywództwie, dostarczając spostrzeżeń i porad najlepszych ekspertów biznesowych. 

Początkowe rozmowy mogą mieć ogromny wpływ na to, jak nasze relacje rozwijają się w czasie. To naturalne, że ludzie często zastanawiają się nad wrażeniami, jakie wywarli w chwili pierwszego spotkania. "Czy mnie polubili, czy po prostu byli mili?", "czy byłem zabawny, czy może kogoś uraziłem", albo "czy są zamyśleni, czy może bardzo znudzeni"?

W naszych badaniach psychologicznych próbowaliśmy ustalić, czy owe obawy nie są zbyt duże - czy ludzie rozumieją wrażenie, jakie wywierają na innych, czy też ich lęki skłaniają ich do zakładania najgorszej możliwej opcji?

W ciągu prawie 10 lat badań - i za pośrednictwem dziesiątek tysięcy przeprowadzonych obserwacji - doszliśmy do następującej wniosków: ludzie nie doceniają tego, jak bardzo inni ich lubią, co ma istotny wpływ na jakość ich późniejszej współpracy. 

W naszych badaniach uczestnicy z USA i Wielkiej Brytanii rozmawiali z kimś, kogo nigdy wcześniej nie spotkali, na przykład: z nieznajomym w laboratorium, nowym współlokatorem lub potencjalnym przyszłym kolegą z pracy podczas spotkania integracyjnego.

Następnie zapytaliśmy ludzi o to, jak bardzo polubili swojego rozmówcę i w jakim stopniu są przekonani, że on polubił ich. W niektórych przypadkach definiowaliśmy "lubię" jako "zainteresowanie bliższym poznaniem tej osoby" lub "możliwość wyobrażenia sobie zawarcia przyjaźni". W innych przypadkach nie definiowaliśmy tego czasownika, pozwalając danej osobie na swobodną ocenę. To pozwoliło nam porównać, w jakim stopniu ludzie wierzyli, że są lubiani, z tym, jak było faktycznie.

Raz po raz odkrywaliśmy, że ludzie kończyli rozmowy z negatywnymi emocjami odnośnie do wrażenia, jakie mieli wywrzeć ("Jestem prawie pewien, że polubiłem ich bardziej niż oni mnie"). Oznacza to, że ludzie systematycznie nie doceniają tego, jak bardzo ich rozmówcy lubią ich i ich towarzystwo - to iluzja, którą nazywamy "luką sympatii" (ang. liking gap).

Luka sympatii - lub zbyt pesymistyczne przekonania ludzi na temat wrażenia, jakie wywarli - może wydawać się czymś, co występuje tylko w początkowych interakcjach, ale jej skutki wykraczają daleko poza pierwsze wrażenie.

Co zaskakujące, luka sympatii może utrzymywać się i przenikać do różnych innych relacji, w tym interakcji ze współpracownikami, utrzymując się długo po pierwszej rozmowie.

Na przykład w jednym z naszych badań koledzy z zespołu, którzy pracowali razem przez sześć miesięcy, nadal wykazywali lukę sympatii. Większa luka sympatii wiązała się z mniejszą skłonnością do proszenia współpracowników o pomoc, mniejszą skłonnością do udzielania współpracownikom otwartych i szczerych informacji zwrotnych oraz mniejszą skłonnością do wspólnej pracy nad innym projektem.

Dziesięciolecia badań wykazały, że silne relacje w pracy zmniejszają rotację, pobudzają kreatywność i zwiększają satysfakcję z pracy. Co najważniejsze, wyniki te zależą nie tylko od tego, co myślą o nas inni, ale w równym stopniu od tego, co my myślimy, że inni o nas myślą. Nasze badania pokazują, że przekonania ludzi w tej kwestii mogą być nadmiernie negatywne, co może wpływać na ich zdolność do rozwoju w pracy.

Dlaczego więc ludzie nie zdają sobie sprawy z tego, jak pozytywnie postrzegają ich inni? Uważamy, że głównym problemem są ich samokrytyczne myśli.

Poprosiliśmy uczestników badania, po ich pierwszych rozmowach z kimś innym, aby zapisali swoje najważniejsze myśli, a także spostrzeżenia, które ich zdaniem miał ich rozmówca.

Tak jak podejrzewaliśmy, myśli ludzi o sobie były znacznie bardziej negatywne niż ich myśli o partnerze do rozmowy. Badani rozmyślali o rzeczach, które ich zdaniem nie wyszło im podczas rozmów, co nie pozwalało im dostrzec, jak bardzo druga osoba naprawdę ich lubi. Chociaż skupienie się na samokrytycznych myślach może przynieść pewne korzyści - na przykład zrozumienie swoich błędów i wyciąganie z nich wniosków może pomóc w poradzeniu sobie lepiej następnym razem - prowadzi to również do tego, że ludzie nie doceniają wrażenia, jakie wywarli na kimś innym.

Okazuje się, że owe samokrytyczne myśli nie pojawiają się po fakcie, ale mogą wystąpić nawet wówczas, gdy jedynie spodziewamy się rozmowy. W szczególności gdy ludzie oczekują, że będą rozmawiać z kimś, kto różni się od nich w jakiś sposób - rasą, wiekiem, pochodzeniem społeczno-kulturowym, a nawet działem w firmie - nasze badania pokazują, że ich oczekiwania są pesymistyczne. To z kolei powoduje, że ludzie często unikają rozmów z tymi, którzy się od nich różnią.

Oznacza to, że luka sympatii, na którą wpływają również własne świadome lub nieświadome uprzedzenia, może mieć niefortunny skutek w postaci bariery w budowaniu bardziej zróżnicowanych i inkluzywnych miejsc pracy.

Co możesz więc zrobić, aby lepiej dostosować swoje przekonania do rzeczywistości? Nie ma na to prostej odpowiedzi, ale jeśli chodzi o prowadzenie rozmów z innymi - czy to small talków, czy tych bardziej formalnych - jednym z elementów, od których należy zacząć, jest skupienie uwagi.

Staraj się zbliżyć do swojego rozmówcy, bądź nim naprawdę zaciekawiony, zadawaj mu więcej pytań i naprawdę słuchaj jego odpowiedzi. Im bardziej skupiasz się na drugiej osobie (i im mniej na sobie samym), tym lepsza będzie twoja rozmowa i tym mniej twój umysł będzie zajmował się wszystkimi rzeczami, które - według ciebie - zrobiłeś źle.

Oczywiście łatwiej to powiedzieć niż zrobić. Ludzka uwaga w naturalny sposób jest zwrócona bardziej ku sobie i temu, co moglibyśmy zrobić lepiej. Nasze badania pokazują na przykład, że ludzie nie kończą rozmów w idealnych momentach i opowiadają historie, które zawierają zbyt wiele informacji, aby mogły być w pełni zrozumiane przez ich partnerów. Ostatecznie jednak konwersacyjne faux pas nie są równoznaczne z negatywnymi ocenami, których ludzie się obawiają.

Ponadto twoi rozmówcy są często bardziej zainteresowani sobą, co oznacza, że prawdopodobnie nawet nie zauważają twoich błędów, o których później rozmyślasz. Co ciekawe, w naszych badaniach rzeczy, o których ludzie mówią, że zrobili źle, rzadko są wspominane przez drugą osobę.

Oto kilka przykładów z naszych badań:

Uczestnik 1: "Wygląda na naprawdę fajną osobę. Wydaje mi się, że jest przyjazna, towarzyska i osiąga sukcesy".

Co uczestniczka 2 myślała, że uczestnik 1 myślał o niej: "Prawdopodobnie wydawałam się zbyt narzucająca się. Mam nadzieję, że wypadłam miło".

Inny przykład:

Uczestnik 1: "Wydawała się naprawdę miła. Była cicha, ale fajnie się z nią rozmawiało".

Co uczestniczka 2 myślała, że uczestnik 1 myślał o niej: "Nie jestem bardzo zaangażowana w moją społeczność i raczej nie jestem towarzyską osobą".

To logiczne, że ludzie są czujni na potencjalne źródła zażenowania, niezręczności lub osądu. Te obawy są jednak często iluzoryczne, a przynajmniej przesadzone. Dobrym sposobem na ich pokonanie jest wyjście ze swojej strefy komfortu i nawiązanie rozmowy z kimś nowym. Zadzwoń do osoby, z którą chciałeś porozmawiać, przywitaj się z kolegą, którego unikałeś, lub zapisz się na to wydarzenie networkingowe i spróbuj przenieść swoją uwagę na rozmówcę - zamiast na siebie. I pamiętaj, ludzie prawdopodobnie polubią cię bardziej, niż się tego spodziewasz.

---

Tekst przetłumaczony z "Harvard Business Review" © 2025 Harvard Business School Publishing Corp. za pośrednictwem The New York Times Licensing. Autorzy: Erica Boothby, Gus Cooney, Adam Mastroianni, Andrew Reece and Gillian Sandstrom

Artykuł dostępny w oryginale na HBR.org

Tłumaczenie: Nina Nowakowska

Tytuł, śródtytuły oraz skróty pochodzą od redakcji

---