Interia współpracuje z czołowymi redakcjami na świecie. W naszym cotygodniowym, piątkowym cyklu "Interia Bliżej Świata" publikujemy najciekawsze teksty najważniejszych zagranicznych gazet. "Harvard Business Review" to wiodący amerykański magazyn biznesowy wydawany przez filię Harvard Business School. Pierwszy numer dwumiesięcznika ukazał się ponad 100 lat temu - w 1922 roku. Czasopismo koncentruje się na strategii, innowacjach i przywództwie, dostarczając spostrzeżeń i porad najlepszych ekspertów biznesowych.
Pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego to koncepcja opracowana już w latach 50. XX wieku, która w ostatnich latach została znacząco rozszerzona m.in. przez Amy Edmondson z Harvard Business School. Istota koncepcji tkwi w przekonaniu, że kontekst, który jest psychologicznie bezpieczny, to taki, w którym ludzie czują, że nie doświadczą krzywdy interpersonalnej - bycia wyśmiewanym lub innych osobistych ataków - jeśli spróbują zabrać głos, popełnią błędy, podejmą ryzyko lub poproszą o pomoc.
Istnieją twarde dowody na to, że kreatywność, nauka i poszukiwanie nowych rozwiązań są bardziej rozwinięte w miejscach, które zapewniają większe bezpieczeństwo psychologiczne.
Ale czy bezpieczeństwo psychologiczne zawsze służy firmie?
Nikt tego wcześniej dokładnie nie zbadał
Jedna z kwestii dotyczy przedsiębiorstw, których pracownicy wykonują głównie powtarzalne i standardowe zadania i od których oczekuje się przestrzegania zasad i unikania ryzyka - zwłaszcza tam, gdzie nie ma przestrzeni na błędy.
Istnieją choćby badania pokazujące, że jeśli dąży się do tego, aby pielęgniarki pomagały wymyślić, jak udoskonalić działanie szpitala, bezpieczeństwo psychologiczne ma duże znaczenie. Przedstawianie nowych pomysłów może być bowiem ryzykowne. Jednak kiedy pielęgniarki wchodzą na salę, aby opiekować się pacjentami - czyli wykonywać rutynowe obowiązki - nie oczekuje się od nich wprowadzania innowacji i podejmowania ryzyka.
Ograniczone badania nad bezpieczeństwem psychologicznym w kontekstach, w których podejmowanie ryzyka nie jest częścią pracy, dają niejednoznaczne wyniki.
Drugą kwestią jest stopień przydatności bezpieczeństwa psychologicznego w ogóle. Zagadnienie to nie było dotąd badane, tak więc wspólnie z Michaelem Hodorem z Uniwersytetu w Tel Awiwie postanowiliśmy się nim zająć.
Zajęliśmy się więc obiema kwestiami - jak wygląda bezpieczeństwo psychologiczne w typowych miejscach pracy i na ile jest ono przydatne - w pięciu niezależnych środowiskach.
Badanie obejmowało stanowiska na pierwszej linii frontu w handlu detalicznym, pielęgniarstwie, finansach, programowaniu, farmaceutyce i świecie start-upów. Dobrą wiadomością dla zwolenników bezpieczeństwa psychologicznego jest to, że nawet wykonując rutynową pracę, która nie jest kreatywna, jej wydajność poprawia się, gdy przechodzisz od niskiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego - co można uznać za niebezpieczne sytuacje - do średniego poziomu.
To nie powinno zaskakiwać, ponieważ praca, która jest naprawdę niebezpieczna - w której trudno zwrócić się o wsparcie, wyrazić swoją opinię itp. - prawdopodobnie ma wiele wad, które wpływają na jej wydajność.
Tolerancja dla błędów ma sens, gdy chcemy, aby ludzie podejmowali ryzyko. Nie ma jednak sensu w większości miejsc pracy, w których oczekuje się, aby pracownicy przestrzegali zasad, dostosowywali się do standardów i unikali ryzyka.
Jednak kiedy przechodzimy od średniego do wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego, okazuje się, że wydajność we wspomnianych zawodach faktycznie spadła.
Dlaczego tak się dzieje? Możliwe, że środowisko, w którym szefowie forsują pogląd "nie ma złych pomysłów", zachęca ludzi do podejmowania ryzyka, kiedy nie powinni. Istnieje jednak bardziej fundamentalna kwestia związana z aspektem bezpieczeństwa psychologicznego - kiedy pracownicy nie chcą być obwiniani za swoje błędy. Tolerancja dla błędów ma sens, gdy chcemy, aby ludzie podejmowali ryzyko. Nie ma jednak sensu w większości miejsc pracy, w których oczekuje się, aby pracownicy przestrzegali zasad, dostosowywali się do standardów i unikali ryzyka.
Eksperci ds. bezpieczeństwa psychologicznego już dawno zauważyli, że słabe wyniki powinny pociągać za sobą konsekwencje. Jednak ten niuans jest zbyt często pomijany: konsultanci i menedżerowie promują bezpieczeństwo psychologiczne w zbyt szerokim zakresie - tj. dla wszystkich rodzajów miejsc pracy - również tych, w których wykonuje się rutynowe zadania. Następnie przełożeni, reagując na to, co mówią im menedżerowie, są zbyt wyrozumiali na pracownicze błędy, które nie powinny być tolerowane.
Zbiorowa odpowiedzialność kluczem do sukcesu
Wyobraźmy sobie zespół, którego członkowie twierdzą, że istnieje minimalna szansa na to, że zostaną pociągnięci do odpowiedzialności za popełnienie błędów. Bezpieczeństwo psychologiczne byłoby tam oceniane bardzo wysoko. Jest to w porządku, jeśli praca wymaga podejmowania ryzyka, ale nie jest w porządku, jeśli ich błędy mają znaczenie.
A teraz wprowadźmy dodatkowo termin zbiorowej odpowiedzialności.
Chodzi o sytuację, w której pracownicy czują współodpowiedzialność za wyniki, nawet jeśli nie są pociągani do odpowiedzialności indywidualnie. Gdy zbiorowa odpowiedzialność jest bardzo silna, może zrównoważyć negatywny wpływ wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego na wyniki pracy. Osiągnięcie wysokiego poziomu zbiorowej odpowiedzialności jest jednak równie potężnym wyzwaniem - a może nawet większym - niż osiągnięcie wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego.
Praktycznym (i trudnym do ominięcia) problemem dla pracodawców jest fakt, że przełożeni na wszystkich szczeblach są nieustannie naciskani przez swoich przełożonych, aby wymagali od pracowników konkretnej wydajności, pociągając ich do odpowiedzialności w przypadku jej braku.
Jednoczesne promowanie bezpieczeństwa psychologicznego - i przekonania, że pracownicy nie będą obwiniani za swoje błędy - jest bardzo trudne do zrealizowania. Naciskanie na nich, aby podnosili poziom bezpieczeństwa psychologicznego ponad przeciętny, to jazda w dwóch różnych kierunkach.
Bezpieczeństwo psychologiczne w firmie: tak, ale według potrzeb
Jaka płynie z tego nauka? Po pierwsze, bezpieczeństwo psychologiczne jest koncepcją skoncentrowaną na sytuacjach, w których chcemy zachęcać ludzi do podejmowania działań związanych z pewnym ryzykiem niepowodzenia - jak nauka nowych rzeczy lub "burza mózgów".
Po drugie, jeżeli bezpieczeństwo psychiczne jest na bardzo niskim poziomie - nawet w "zwykłych" miejscach pracy - to źle. Należy wówczas zidentyfikować źródło problemu i dowiedzieć się, jak go rozwiązać. Warto mieć wówczas na uwadze, że zadanie to nie będzie łatwe - źródłem problemu może być bowiem wiele rozmaitych praktyk i zachowań.
Niektóre aspekty bezpieczeństwa psychologicznego mogą być dla organizacji ważniejsze niż inne, jak np. tolerancja dla indywidualnych różnic - wówczas można je śledzić osobno. Jeżeli podzielimy bezpieczeństwo psychologiczne na kilka różnych aspektów, a następnie będziemy je monitorować jako odrębne cele, może być łatwiej uzyskać ogólny efekt.
Po trzecie, jest coś niepokojącego w sytuacjach, w których na stanowiskach z prostymi, rutynowymi zadaniami jest bardzo wysokie bezpieczeństwo psychologiczne. Może to działać na niekorzyść firmy, ponieważ wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego szkodzi wydajności tego typu miejsc pracy.
Po czwarte, choć zbiorowa odpowiedzialność może chronić przed zagrożeniami płynącymi z bardzo wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego, jej osiągnięcie jest trudne. Prostszym rozwiązaniem jest... nieosiąganie bardzo wysokiego poziomu drugiego zjawiska.
Większe bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy niestety nie zawsze działa na jego korzyść.
---
Tekst przetłumaczony z "Harvard Business Review" © 2025 Harvard Business School Publishing Corp. za pośrednictwem The New York Times, otwiera się w nowym oknie Licensing. Autorzy: Peter Cappelli i Liat Eldor
Artykuł dostępny w oryginale na HBR.org
Tłumaczenie: Nina Nowakowska
Tytuł, śródtytuły oraz skróty pochodzą od redakcji
---
