"Financial Times": Moc dobrego przemówienia

Interia współpracuje z czołowymi redakcjami na świecie. W naszym cotygodniowym, piątkowym cyklu "Interia bliżej świata" publikujemy najciekawsze teksty najważniejszych zagranicznych gazet. "Financial Times", brytyjski dziennik założony w 1888 roku w Londynie, specjalizuje się w tematyce gospodarczej, finansowej i politycznej. Od kilkunastu dekad dostarcza pogłębione analizy, komentarze i raporty, które kształtują debatę publiczną i decyzje liderów biznesu oraz polityki.

Czy ma znaczenie to, że Mark Carney sam napisał swoje wspaniałe przemówienie w Davos?

Po części tak, ponieważ demotywuje mnie świadomość, że na liście rzeczy, w których jestem gorszy od Carneya, figuruje już nie tylko bycie prezesem banku centralnego, politykiem, premierem i zawodnikiem uniwersyteckiej drużyny hokejowej, lecz również pisarzem. Ma to jednak znaczenie także dlatego, że umiejętność pisania przemówień jest kluczowa w sprawowaniu skutecznego przywództwa.

Margaret Thatcher wygłosiła wiele przemówień, w których - tak jak Carney - cytowała filozofów i czerpała przykłady z historii dla wzmocnienia swoich argumentów. I chociaż umiejętnie budowała wizerunek osoby twardej i bezkompromisowej, Thatcher była niewątpliwie intelektualistką najwyższej klasy, która znajdowała czas na rozmowy z równie inteligentnymi parlamentarzystami, chociażby o twórczości Karla Poppera z jego biografem, ówczesnym posłem Partii Pracy Bryanem Magee. Jej przemówienia to odzwierciedlały.

Jednak większość pracy pisarskiej wykonywał za Thatcher dramaturg Ronald Millar, który pisał jej przemówienia na podstawie przygotowanego przez nią szkicu. Przywódcy nie muszą być jedynym ani nawet głównym autorem swoich przemówień, ale powinni być ich drogowskazem. Drugoplanowa rola Keira Starmera w tworzeniu własnych przemówień nie jest bez związku z brakiem wyraźnego kierunku jego rządu.

Chaotyczne i rozwlekłe przemówienia prezydenta USA Donalda Trumpa są w istocie jedynie nieuporządkowaną wyliczanką urazów i wrogości, stanowiącym przyczynę - a nie skutek - charakteru, jaki przybrały jego rządy. Każdy, kto zabiega o przychylność Trumpa, musi działać na podstawie domysłów, czego on właściwie chce. Wszyscy widzimy opłakane rezultaty takiego stanu rzeczy.

Płyną z tego wnioski dla każdego, kto zarządza dużą organizacją.

Niedocenianą cechą dobrego przywództwa jest to, że nie polega ono na ciągłym mówieniu ludziom, co mają robić. Zamiast tego powinni przewidywać, czego się od nich oczekuje i jak wygląda dobrze wykonana praca. Można to osiągnąć na wiele sposobów - na przykład poprzez dawanie przykładu - lecz im większą i bardziej złożoną organizacją się kieruje, tym ważniejsze staje się, aby ludzie wiedzieli, czego się od nich chce, bez konieczności zadawania pytań.

Zdecydowana większość ludzi, którzy potrzebują wiedzieć, co Carney myśli o polityce zagranicznej lub co kanclerz Niemiec Friedrich Merz myśli o, dajmy na to, polityce transportowej, nigdy ich nie spotkają. Ale niezależnie od tego, czy jesteś biznesmenem, urzędnikiem państwowym czy działaczem organizacji charytatywnej lub kimś zupełnie innym, twoja praca jest łatwiejsza, jeśli wiesz, czego chce przywódca i co nim kieruje. Przemówienia są jednymi z najlepszych narzędzi w arsenale polityka, by to przekazać. Pozwalają one doradcom przywódcy kształtować komunikaty.

Poza reelekcją i utrzymaniem się przy władzy - czego właściwie chce Starmer? Trudno powiedzieć. Nie tylko nie napisał swoich dwóch najważniejszych przemówień w ciągu pierwszego roku urzędowania - wystąpienia w ogrodzie różanym na Downing Street i przemówienia o migracji - ale później zdystansował się od nich w rozmowach ze swoim biografem. W rządzeniu jest to przepis na chaos i wzajemne podkopywanie się, a także na sytuację, w której służba cywilna przestaje zajmować się faktycznym rządzeniem, skupiając się zamiast tego na zarządzaniu relacjami między resortami i interesariuszami. W takich warunkach nikt nie jest w stanie sensownie planować, gdy szef rządu wysyła sprzeczne i mylące sygnały.

Mówiąc o dobrym przemówieniu, nie mam na myśli takiego, z którym się zgadzam, lecz takie, które przedstawia jasny wywód i wyraźny kierunek. Zgadzałem się z tezami w przemówieniu Carneya, ale o jego jakości nie przesądzała precyzja argumentów, tylko sposób ich przedstawienia - zrozumiały i przystępny dla każdego. Wiele przemówień zawiera błyskotliwe żarty albo gra na uprzedzeniach odbiorców. To jednak, co naprawdę czyni przemówienie dobrym, to fakt, że po jego wysłuchaniu ludzie lepiej rozumieją, czego oczekuje od nich ich lider.

Lider organizacji przemawia dosłownie, a czasem w przenośni - poprzez zbiorowe maile czy komunikaty na Slacku. Liderzy, którzy nie czują się pewnie w pisaniu, powinni korzystać z jakiegoś systemu redagowania czy to z pomocą asystenta, czy prosząc ChatGPT o dopracowanie swoich pomysłów. Nie powinni jednak wpadać w pułapkę Starmera i oddelegowywać całego zadania. Pierwszy szkic musi wynikać z tego, czego szef rzeczywiście chce oraz z tego, co osoby pracujące w z nim powinny zrozumieć.

Nie każdy premier czy prezes musi wplatać w swoje przemówienia odniesienia do starożytnych filozofów, ale każdy musi jasno przedstawić wizję i kierunek, za którymi inni będą mogli podążać.

Autor: Stephen Bush

Data publikacji: 27 stycznia 2026 r.

© The Financial Times Limited 2026. Wszelkie prawa zastrzeżone. Zakaz rozpowszechniania, kopiowania i modyfikowania. Interia ponosi pełną odpowiedzialność za tłumaczenie. The Financial Times Limited nie odpowiada za jego jakość i dokładność.

Tłumaczenie: Monika Bortnowska