"Financial Times": 50 lat Apple. Korzenie rewolucji technologicznej

Interia współpracuje z czołowymi redakcjami na świecie. W naszym cotygodniowym, piątkowym cyklu "Interia bliżej świata" publikujemy najciekawsze teksty najważniejszych zagranicznych gazet. "Financial Times", brytyjski dziennik założony w 1888 roku w Londynie, specjalizuje się w tematyce gospodarczej, finansowej i politycznej. Od kilkunastu dekad dostarcza pogłębione analizy, komentarze i raporty, które kształtują debatę publiczną i decyzje liderów biznesu oraz polityki.

Winston Churchill nazwał to "największym aktem śmiałości i odwagi całej wojny". 30 sierpnia 1945 roku generał Douglas MacArthur wylądował w Atsugi na południowy zachód od Tokio. Miał na oczach awiatorki, z jego ust wystawała fajka, a on sam był nieuzbrojony. Człowiek wojny przybył, by zawrzeć pokój.

W ciągu kolejnych sześciu lat sojuszniczej okupacji MacArthur zdemilitaryzuje Japonię, przyzna kobietom prawa wyborcze, będzie nadzorował prace nad nową konstytucją i ogłosi demokrację. Najpierw jednak musiał uporać się z bardziej prozaicznym problemem: japoński przemysł komunikacyjny był w takich zgliszczach, że MacArthur ledwo mógł wydawać rozkazy.

Rozwiązanie tego problemu okazało się mieć ogromne konsekwencje, nie tylko w Japonii w latach 40. Wywróciło również światowy przemysł wytwórczy w latach 80., a w pierwszej dekadzie XXI wieku zrewolucjonizowało sposób wytwarzania produktów firmy Apple, która w czasach MacArthura jeszcze nie istniała.

Firma Apple, która w środę obchodziła 50. urodziny, jest jednym z najbardziej ikonicznych przedsiębiorstw na świecie. Jest również znana ze swojej... nieprzejrzystości i skrytości.

Teoretycznie Steve Jobs zmienił Apple z firmy będącej na skraju bankructwa w 1997 roku w najbardziej wartościową firmę świata dzięki swojej wizji produktu. Jednak w rzeczywistości to, co sprawia, że kosztujący 1200 dolarów iPhone jest dostępny na całym świecie, to filozofia produkcyjna, która ma swoje źródła nie w Dolinie Krzemowej lub południowej Kalifornii, ale w zniszczonej wojną Japonii.

Oto opowieść o tym, jak pomysły podróżują przez oceany, fabryki, a czasami wraz z pojedynczymi osobami zmieniającymi pracę. To historia o tym, jak Ameryka wymyśliła filozofię produkcji, przeniosła ją do Japonii, zapomniała o niej, ponownie poznała jej elementy dzięki kilku firmom, a następnie ponownie wyeksportowała całość z powrotem do Azji. Historia prowadzi nas do obecnych czasów, w których USA wydają ogromne sumy na próby sprowadzenie tego wszystkiego z powrotem do kraju, południowe Indie inwestują w próby stania się kolejnym światowym hubem technologicznym, a Chiny walczą o utrzymanie swojej dominacji produkcyjnej.

To jednak przede wszystkim historia pokazująca, że to, co Apple zaczęło budować w chińskim Shenzhen ćwierć wieku temu, nie było tylko linią produkcyjną. To punkt końcowy trwającego wiele dekad transferu cywilizacyjnej wiedzy, wyczyn o ogromnym stopniu złożoności, którego nie da się powtórzyć za pomocą ulg podatkowych w Karnataka czy przecięcia wstęgi w Teksasie.

Wszystko zaczyna się od jednego prostego pytania. W okupowanym Tokio pewien 33-letni inżynier o imieniu Homer Sarasohn stanął przed japońską kadrą kierowniczą i zapytał: po co istnieje każda firma?

Ale po kolei.

Gdy dotarł telegram od generała MacArthura, Sarasohn początkowo uważał, że to żart.

Z wykształcenia fizyk i spadochroniarz, który został inżynierem radarowym, pracował wtedy nad transkontynentalnym systemem przekaźników mikrofalowych w USA. Zignorował wiadomość, co było błędem. Zdał sobie z tego sprawę kilka tygodni później, gdy oburzony generał skontaktował się z nim ponownie. Następnie zgodnie z poleceniem wyruszył do Tokio w ramach dziewięciomiesięcznego kontraktu.

Misją Sarashona było "przywrócenie i odbudowa przemysłu komunikacyjnego". Na miejscu odkrył jednak, że nie ma z kim pracować. Amerykańskie bombowce zniszczyły przemysł a MacArthur zakazał zaibatsu, ogromnych przedwojennych karteli korporacyjnych.

- Musieliśmy zaczynać od zera - przyznawał w 1988 roku. - Gdy rozejrzeliśmy się dookoła, zobaczyliśmy, że brakuje nie tylko infrastruktury, ale też menedżerów. Musieliśmy znaleźć pracowników i kierowników. Powiedziałem im: "zakładamy nową firmę, a wy będziecie ją prowadzić" - wspominał.

Jakość produkcji w Japonii była kiepska już przed wojną. Sarasohn zaczął uczyć się języka i wsiąkać w japońską kulturę. Zrozumiał, że problem nie leży w technologii, ale w zarządzaniu.

Gdy zapytał grupę pracowników, jak mogą poprawić jakość, zaczęli szeptać między sobą, szukając odpowiedzi, która by go zadowoliła, zamiast odpowiedzieć wprost. Zauważył, że nauczono szacunku i niekwestionowania autorytetów. Sarasohn postanowił nauczyć ich filozofii zarządzania.

Pomimo początkowego sprzeciwu ze strony MacArthura, potrzeba stabilizacji gospodarczej sprawiła, że Sarasohn postawił na swoim. Wraz z innym inżynierem Charlesem Protzmanem pojechali do hotelu w Osace, by przez miesiąc pisać podręcznik zarządzania przemysłowego. Stworzyli rygorystyczny ośmiotygodniowy kurs, który stał się obowiązkowy dla wszystkich osób na wysokich szczeblach kierowniczych.

Seminaria rozpoczynały się od zrozumienia wagi jakości jako "nastawienia, oddania i poświęcenia". Po zadaniu pytania "po co istnieje każda firma" Sarasohn zachęcił swoich uczniów, by sporządzili szkic misji, przywołując motto stoczni z Newport na Rhode Island: "Będziemy tu budować dobre statki. Jeśli się uda, to z zyskiem, jeśli będzie trzeba, to ze stratą, ale zawsze będą to dobre statki".

Nauczał, że produkcja musi być postrzegana jako "system totalny", a jej poszczególne elementy zorganizowane z taką powtarzalną precyzją, że wady produktu znikną.

Wpoił swoim studentom, że poczucie jakości jest fundamentem całej firmy, wzmacnia pozycję pracowników odpowiadających za produkcję i uczy kierowników przywiązywania wagi do detali.

- Kontrola jakości to nie "plaster na ranę" - wywodził później Sarasohn. - Aby kontrola była efektywna, cały proces, do którego się odnosi, musi być od początku dobrze zaprojektowany - mówił.

Gdy Sarasohn opuszczał Japonię w 1950 roku, na swojego następcę polecił nauczyciela akademickiego Williama Edwardsa Deminga, zwolennika statystycznej kontroli procesów. Okazał się on tak wpływowy, że Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów nazwał swoją nagrodę za jakość Nagrodą Deminga.

Sarasohn polecił również Josepha Jurana, konsultanta, który w czasie wojny zarządzał programem dostaw surowców do państw sojuszniczych. Praca Jurana w Japonii przyniosła mu najwyższe odznaczenie od cesarza Hirohito.

Deming i Juran są dwiema najbardziej docenianymi osobami, jak chodzi o XX-wieczną kontrolę jakości. Sarasohn został natomiast zapomniany. Mimo to jego nauki nadal są nauczane w Japonii ćwierć wieku po jego śmierci, a jego dzisiejsi uczniowie należą do najbardziej utalentowanych przedstawicieli elity biznesowej japońskiego świata korporacyjnego - to dyrektorzy firm takich jak Fujitsu, Hitachi, NEC, Mitsubishi Electric, Toshiba, Sanyo czy Sharp. Sarasohn prowadził nawet prywatne lekcje po japońsku dla Masaru Ibuki i Akio Mority, założycieli niewielkiego start-upu, który później nazwali Sony.

Bunzaemon Inoue, dyrektor Sumitomo Electric, który później przewodził zarządom japońskich firm zajmujących się kontrolą jakości, określił zajęcia jako "światło oświetlające wszystko".

W powojennej Ameryce ten koncept był niepotrzebny. USA, które nie musiały odbudowywać się od początku, wyszły z wojny, dysponując połową światowych mocy produkcyjnych. Zapotrzebowanie na samochody, radia i inne towary gwałtownie wzrosło, więc fabryki nie nadążały z ich produkcją. Produktywność i zyski stały się głównym celem, a jakość została zrzucona na wydziały kontroli.

Tymczasem w Japonii waga jakości dotarła do społeczeństwa. "Jakość dla brygadzistów" stała się najpopularniejszym japońskim programem radiowym w latach 50. Kontrola jakości nie należała jedynie do jakichś oddzielnych działów, ale była odpowiedzialnością każdego pracownika. Japończycy zaadaptowali te pomysły, udoskonalili je i usystematyzowali, a następnie zastosowali na szeroką skalę.

Pod koniec lat 70. Japończycy budowali firmy, które upokarzały amerykański przemysł. Ludzie zaczęli żartować, że Forda "trzeba naprawiać codziennie", tymczasem Toyota Production System tworzyła wydajnie samochody dobrej jakości dzięki zarządzaniu zapasami metodą "just in time" (metoda zarządzania produkcją i logistyką, w której materiały dostarczane są dokładnie wtedy, gdy są potrzebne; ani wcześniej, ani później - przyp. Interia).

Sony w latach 50. produkowało dobrze zaprojektowane radia tranzystorowe, a już w 1979 roku zaczęło wytwarzać walkmany. Co najważniejsze, pięć japońskich firm, które Sarasohn uczył, weszło do niewielkiej, ale szybko rozwijającej się branży półprzewodników.

Sarasohn zmarł we wrześniu 2001 roku, kilka tygodni przed tym, jak Steve Jobs zaprezentował iPoda - urządzenie, które jest ucieleśnieniem jego pomysłów na tworzenie produktów.

Kilka lat przed śmiercią Sarasohn opowiadał z dumą o pracy, którą wraz ze współpracownikami wykonał w Japonii. Nigdy nie wyobrażał sobie jednak, że jego rodacy zapomną o wszystkich lekcjach, które on uważał za fundamentalne. - Gdzieś po drodze się zgubiliśmy. Zapomnieliśmy tych samych lekcji, których uczyliśmy Japończyków - mówił. Krytykował amerykańskie firmy za stawianie na szybki zysk, za wywyższanie absolwentów studiów MBA, działów sprzedaży, marketingu i finansów, a przede wszystkim za dyskredytowanie inżynierów i zapominanie o pracownikach na hali produkcyjnej.

- Gdzie w dzisiejszym amerykańskim biznesie jest jakość? Chyba nie u Donalda Trumpa prawda? - narzekał.

Steve Jobs chciał wiedzieć, "o co chodzi z tym całym szumem wokół jakości".

Był początek lat 90., a Jobs od kilku lat był szefem NeXT, start-upu, który założył po tym, jak wyrzucono go z Apple. Pierwszym produktem NeXT była sześcienna stacja robocza kosztująca 6500 dolarów, która okazała się głośną klapą.

Celem zespołu było stworzenie świetnego komputera, na który byłoby stać ich przyjaciół. Jeszcze zanim produkt trafił do sprzedaży, pojawił się żart, że "tylko przyjaciele Steve'a mogli sobie na niego pozwolić".

Japońskie podejście do jakości cieszyło się wtedy od dekady ogromną popularnością. Nadrzędność japońskiej produkcji stała się jasna w marcu 1980 roku, kiedy dyrektor Hewlett-Packard Richard W Anderson ujawnił, że najlepsze japońskie chipy radzą sobie o 1000 proc. lepiej niż ich amerykańskie odpowiedniki.

Tak zwane "sensacyjne odkrycie Andersona" sprawiło, że HP zaczęło mieć obsesję na punkcie jakości. Ich japońska spółka joint venture Yokogawa Hewlett-Packard wygrała w 1982 roku Nagrodę Deminga i stała się wzorem rygorystycznych standardów, które wprowadzono w całej firmie. HP chciało poprawić jakość 10-krotnie w ciągu dekady, a gdy okazało się, że to niemożliwe, wprowadziło japońskie podejście do jakości krok po kroku znane jako "Zaplanuj, Wykonaj, Sprawdź, Popraw".

Jobsowi ewidentnie spodobało się podejście do jakości, jakie Dolina Krzemowa zaczęła wdrażać wzorem Japonii. Chcąc stworzyć firmę komputerową, która będzie tworzyć lepsze produkty, zlecił budowę zautomatyzowanej fabryki we Fremont, wzorowanej na fabrykach japońskiego producenta elektroniki Alps Electric.

Wydał miliony dolarów na ośrodek we Fremont, zwracając uwagę nawet na takie szczegóły jak kolor farby, którą zostaną pomalowane urządzenia. Jak mówił dziennikarzom, jego ulubioną cechą komputera NeXT Cube było to, że "nie jest produkowany w Osace".

Do zarządzania fabryką zatrudnił w NeXT talenty z HP, w tym Randy'ego Heffnera będącego wiceprezesem ds. produkcji oraz Jona Rubinsteina, który został zatrudniony do zarządzania inżynierią sprzętu komputerowego w 1990 roku, a wcześniej badał techniki kontroli jakości w HP.

Jednak Jobs był sceptycznie nastawiony do całej tej gadki o procesach. Vicki Amon-Higa, którą Jobs zatrudnił na początku lat 90. z przedsiębiorstwa energetycznego Florida Power & Light, określa jego podejście w tamtym czasie jako: "brutalna siła i wspaniali ludzie".

Pomysł był taki, że zatrudniano geniuszów, zamykano ich w pokoju i nakładano na nich presję, dopóki nie wymyślili genialnych produktów. Słowo "proces" brzmiało natomiast biurokratycznie i przytłaczająco. Proces nie tylko nie był obecny w myśleniu Jobsa; był wręcz jego przeciwieństwem. Amon-Higa twierdzi, że Jobs rozumiał "jakość małego q" (wąskie skupienie się na produkcie), ale nie rozumiał "jakości wielkiego Q" (jak wprowadzić pewne standardy w całej organizacji).

Amon-Higa po raz pierwszy odwiedziła Japonię, gdy miała 15 lat, bardzo interesowała się tym krajem, a nawet napisała swoją pracę doktorską po japońsku. Następnie zaczęła karierę, która skupiała się na badaniu i tłumaczeniu wszystkiego, co związane z kontrolą jakości. Jej praca w firmie na Florydzie sprawiła, że przedsiębiorstwo stało się pierwszą firmą spoza Japonii, która otrzymała Nagrodę Deminga.

Jobs dumny z projektów komputerów swojej firmy i zautomatyzowanej fabryki, która je produkowała, uznał, że skoro przedsiębiorstwo energetyczne mogło wygrać nagrodę, to NeXT również. Zatrudnił więc Amon-Higę, by pomogła NeXT ubiegać się o Nagrodę Baldrige - amerykańskiego odpowiednika Nagrody Deminga.

Jobs powiedział jej, że "widzi ciastko", jest świadom korzyści, jakie przynosi nacisk na jakość, ale jednocześnie chce "zjeść ciastko", przekonując się o tym w praktyce. Zorganizowała więc dyrektorom NeXT wycieczkę do fabryki Milliken, producenta tekstyliów, który dopiero co wygrał Nagrodę Baldrige.

Jobs nadal nie był jednak przekonany. Amon-Higa wspomina, jak pewnego dnia weszła do jego biura i powiedziała mu, że NeXT ma świetnych ludzi i świetne produkty, ale żeby organizacja mogła się rozwijać, potrzebuje wielofunkcyjnego zespołu odpowiedzialnego za opracowanie procesu od początku do końca, na wzór Japończyków. Jobs jej wysłuchał, ale nie okazał zainteresowania. Wreszcie powiedział: "Znajdź kogoś, kogo to obchodzi".

Tak więc zrobiła. Zaprosiła swojego mentora Noriakiego Kano, eksperta ds. jakości, który przykładał szczególną uwagę do zadowolenia klientów oraz Jurana - tzw. architekta jakości, którego prace wypromował Sarasohn, by porozmawiali z NeXT. Ich wpływ był ogromny.

Jobs uważał, że talent jest wrodzony, ale Kano nauczył go, że ludzie potrzebują wsparcia i rozwoju, by osiągnąć swój szczyt. 80-letni wtedy Juran przekonał Jobsa, by powierzył większą odpowiedzialność osobom faktycznie wykonującym pracę w celu poprawy jakości i nauczył go czegoś, co Jobs później określał jako "postrzeganie wszystkiego jako powtarzalnego procesu".

Szczególnie podobało mu się to, że dla Jurana jakość była tylko jednym z aspektów większego systemu.

- Dr Juran był jedną z osób, która miała do tego praktyczne podejście, która nie postrzegała jakości jako czegoś drugorzędnego - powiedział Jobs pod koniec 1991 roku w filmie dokumentalnym na temat Jurana. - Podchodził do tego w sposób znacznie bardziej naukowy - dodał.

Jobs określił filozofię Jurana jako "radykalnie odmienne podejście do biznesu niż to tradycyjne". Dla NeXT było już jednak za późno. Ich produkty nie odpowiadały na potrzeby rynku i w 1993 roku Jobs musiał zakończyć produkcję.

Jednak kilka lat później stało się jasne, że jego podejście oparte na "wspaniałych ludziach i brutalnej sile" przestało wystarczać, gdy musiał wprowadzić zmiany w Pixar - start-upie zajmującym się animacją, który nabył od George'a Lucasa.

Problemem Pixara było to, że najlepsi pracownicy bez wytchnienia pracowali nad jednym projektem. Dzięki temu powstał film "Toy Story", który odniósł ogromny sukces, ale też przyczynił się do powstania zespołu wypalonych gwiazd i ich niedoświadczonych zmienników. W związku z tym firma nie była w stanie pracować w jednym momencie nad kilkoma filmami. - Posiadanie dwóch różnych standardów jakości w jednym studio nas raniło - pisał później jeden z założycieli Ed Catmull.

Jobs wezwał więc Amon-Higę i zatrudnił ją, by wprowadziła japońskie pomysły do produkcji filmów animowanych. Stworzenie odpowiedniego procesu i umożliwienie każdemu pracownikowi, by w przenośni "pociągnął za linkę" na linii produkcyjnej stało się "definiującym momentem dla Pixara" - pisał Catmull.

Sukces był okropnym nauczycielem dla młodego Jobsa, ale poważne porażki NeXT i problemy jakościowe w Pixarze pomogły mu stać się wizjonerskim przywódcą.

Tymczasem DNA produkcyjne HP zostało przejęte przez Rubinsteina, który wcześniej kierował działem inżynierii sprzętu komputerowego w NeXT. Jego dział został wydzielony w nową spółkę, którą przejęła firma Motorola - sama będąca od początku lat 80. gorącym zwolennikiem wdrażania japońskich metod kontroli jakości.

W 1997 roku, po tym, jak Jobs wrócił do Apple jako prezes, zatrudnił Rubinsteina i mających obsesję na punkcie jakości ludzi z Motoroli.

(Motorola tymczasem wykorzystała te doświadczenia do rozpoczęcia masowej produkcji telefonów komórkowych na początku XXI wieku, korzystając z usług mało znanej firmy Foxconn z północy Shenzhen).

Ostatecznie Jobs ponownie objął kontrolę nad tym, co kochał najbardziej, czyli komputerami i mógł wprowadzić japońskie pomysły dotyczące jakości, z którymi spotykał się od dekady.

Był tylko jeden kłopot: Apple było na skraju bankructwa i nie mogło nawet pozwolić sobie na własną produkcję. Zamiast tego Apple wytrenowało pracowników w Korei i na Tajwanie - byłych japońskich koloniach.

Rewolucja jakościowa w Apple zajęła lata, a zespoły wyciągnęły wnioski z konkurujących ze sobą pomysłów i połączyły je w coś zupełnie nowego, co łączyło jakość z przełomowym designem.

Sukces tych wysiłków miał globalne konsekwencje. Apple, pojedyncza firma, nie tyle konkurowała z Japończykami, co wręcz ich połknęła. W ciągu niecałej dekady najpopularniejsze wśród konsumentów japońskie marki takie jak Sony, Panasonic czy Sharp, stały się zwykłymi podwykonawcami w imperium Apple.

Jednak to, co było zwycięstwem firmy, nie do końca było również zwycięstwem Ameryki, ponieważ cała produkcja odbywała się w Chinach.

Autor: Patrick McGee

Data publikacji: 1 kwietnia 2026 r.

© The Financial Times Limited 2026. Wszelkie prawa zastrzeżone. Zakaz rozpowszechniania, kopiowania i modyfikowania. Interia ponosi pełną odpowiedzialność za tłumaczenie. The Financial Times Limited nie odpowiada za jego jakość i dokładność.

Tłumaczenie: Krzysztof Ryncarz